Over rolvastheid — de saaiste governance-deugd, en de meest onderschatte.
Het is een scène die ik vaker zie dan me lief is.
Een zorgorganisatie zit in zwaar weer. De cijfers lopen achteruit, er is onrust op de werkvloer, en de buitenwereld kijkt mee. De raad van toezicht wil helpen — natuurlijk wil die dat. Dus schuift een toezichthouder aan bij het managementteam. Er wordt dagelijks gebeld. Er wordt meegestuurd op dossiers. De bestuurder legt bijna elk besluit eerst voor.
Iedereen werkt keihard. En toch komt de organisatie niet vooruit.
Waarom niet? Omdat niemand nog zijn eigen werk doet.
Rolvermenging voelt als daadkracht
Dit gaat bijna nooit door onwil of onkunde. Integendeel. Rolvermenging in crisis komt juist voort uit betrokkenheid. De druk is hoog, de belangen zijn groot, en iedereen wil bijdragen. “Erbovenop zitten” voelt in het moment als verantwoordelijkheid nemen.
Maar governance is niet voor niets ontworpen om functies te scheiden: besturen, toezicht houden, verantwoorden. Die scheiding is geen bureaucratische franje. Het is de tegenkracht die goede besluiten borgt. De toezichthouder die kritische vragen stelt, dwingt de bestuurder scherp te blijven. De bestuurder die leidt, geeft de toezichthouder iets om op te reflecteren.
Zodra die rollen in elkaar schuiven, verdwijnt precies die tegenkracht — op het moment dat je haar het hardst nodig hebt. Een raad van toezicht die meebestuurt, kan niet langer onafhankelijk oordelen over datzelfde bestuur. Wie gaat er dan nog toezicht houden? En een bestuurder die voortdurend toestemming vraagt, houdt op met leiden en begint met indekken.
De organisatie verliest zo niet één, maar twee functies tegelijk.
Wat rolvastheid wél is
Rolvastheid wordt vaak verward met afstandelijkheid of formalisme. Alsof het betekent: op je handen zitten, je afzijdig houden, verwijzen naar het reglement. Dat is het niet.
Rolvastheid is de scherpte om jezelf steeds één vraag te stellen: is dit mijn rol? En vervolgens de discipline om betrokken te blijven zónder over te nemen.
Een toezichthouder die rolvast is, stelt betere vragen in plaats van betere antwoorden te dicteren. Die zoekt naar de kwaliteit van het besluitvormingsproces, niet naar de macht over het besluit zelf. Een bestuurder die rolvast is, neemt besluiten waar dat zijn taak is — en legt achteraf helder verantwoording af, in plaats van vooraf de verantwoordelijkheid te spreiden.
Dit is precies waar de Governancecode Zorg op stuurt: heldere rollen, tegenspraak als deugd, en verantwoording die gaat over resultaat in plaats van over schuld. De code beschrijft geen bureaucratie. Ze beschrijft volwassen samenwerking.
Drie signalen dat de rollen schuiven
In de praktijk zijn de eerste tekenen subtiel. Let op deze drie:
- De raad van toezicht bespreekt operationele details in plaats van strategische kaders. Als de agenda vol staat met “hoe” in plaats van “waartoe”, zit de raad op de verkeerde stoel.
- De bestuurder vraagt toestemming waar hij zou moeten besluiten. Betrokkenheid van de raad is goed; besluitvorming uitbesteden aan de raad is een alarmsignaal.
- Verantwoording verschuift van “wat hebben we bereikt” naar “wie krijgt de schuld”. Zodra de energie naar schuldvraag gaat, is de rolverdeling al aan het eroderen.
Geen van deze signalen is op zichzelf een ramp. Samen vertellen ze dat het governance-systeem zijn ingebouwde tegenkracht aan het verliezen is.
Rolvastheid is bestuurlijke volwassenheid
Uiteindelijk gaat rolvastheid over vertrouwen. Het vertrouwen om je eigen rol goed te doen — en de ander de zijne te gunnen. Dat vraagt zelfbeheersing, zeker als het spannend wordt. De verleiding om in te grijpen, om het over te nemen, om “even zelf te sturen”, is in crisis het grootst.
Maar juist dan is rolvastheid geen luxe. Het is de weg eruit. Een organisatie die in crisis haar rollen scherp houdt, herstelt sneller dan een organisatie waarin iedereen alles tegelijk probeert te doen.
De paradox van governance in crisis: de beste bijdrage die je kunt leveren, is vaak je eigen rol goed doen — en de ruimte laten aan de ander.
In mijn werk als interim-bestuurder en governance-adviseur in zorg en welzijn zie ik keer op keer dat organisaties niet stuklopen op gebrek aan inzet, maar op vervaagde rollen. Herstel begint zelden met een reorganisatie en bijna altijd met helderheid: wie staat waarvoor aan de lat? Als jouw raad van bestuur en raad van toezicht daar scherper op willen worden — zeker in transitie of crisis — denk ik daar graag over mee.